原标题：众口难调！胖东来解不开永辉超市的难题
最近一个月，超市行业可谓风波不断。高鑫零售因为潜在收购，停牌半月；步步高被申请重整；永辉超市则被名创优品收购。
超市业仿佛已被时代抛弃的情况下，永辉超市却逆势爆红了一把，10月18日到现在永辉超市暴涨50%。这和9月底发生的名创入股和疯牛行情关系都不大。
导火索是永辉超市的北京 “学习胖东来”调改店开业首日，单日销售额达到170万元，超过调改前日均销售的6倍。
大家期望，胖东来模式会成为未来零售业的走向。因此，而投永辉就是投胖东来，就是投零售业的未来。
胖东来模式撑的起这么宏大的愿景吗？本文持有以下观点。
1、调改给了永辉差异化优势。被调改的永辉超市降低了标准化日用品比例，提高了面点熟食、自有品牌比例。面点重体验感，消费频率最高，适合引流。自有品牌既能提供人无我有的差异化供给，也能提高毛利。
2、区域公司很难解决全国化企业的扩张难题。众口难调的中国市场，能通行全国的SKU只占少数，剩下的超市只能去每个地区选本地供应商，供应链管理难度大增，也很容易增加额外成本。全国化的供应链难题，很难去指望没有扩张经验的胖东来解决。
3、胖东来商业模式与超市产业逻辑不同。胖东来的竞争力来自高品质和服务，但商品价格高，决定了胖东来服务的用户相对有限，最多的价格敏感性人群很难被他覆盖到。而全国化连锁超市做的是大部分人的生意，最核心的竞争力还是成本和价格。
/01/投永辉就是投胖东来
经济政策大调整带来疯牛+名创优品入住永辉的双重利好，已经结束了一段时间。
但永辉超市的狂飙还在继续，经历过几天回调后，10月18日到现在永辉超市暴涨50%。
导火索是，永辉超市的北京 “学习胖东来”调改店——石景山喜隆多店的调改成绩出炉。
开业首日，永辉喜多隆店支付客流约1.4万人次，单日销售额达到170万元，超过调改前日均销售的6倍。
销售额是怎么来的？自然有胖东来的名声加持加上消费者的尝鲜心理。但胖东来的调改举措确实也有助于永辉超市的销售额增长。
调改主要从两方面入手。
一是对超市本身，调整动线，调整商品，对于超市本身进行改造。
二是对人进行改造，给员工提供更好的福利，提高工资，也要求员工提高对顾客的服务意识。
对人改造可以形成长期护城河，但消费者买的终究是商品不是服务，服务只能锦上添花，短期作用不大，而且员工工资翻倍，最终算账带来的都是成本支出。
能直接撬动业绩增长的还是超市本身的改造，最核心的是品类变化。某球流传的一份调改变化是：
（1）面点熟食30%（原5%），
（2）生鲜20%（永辉传统强项）
（3）自营品（从渠道商变成品牌商）
由此可见，调改帮永辉确立了差异化竞争能力。
调改减少的标准化工业食品和日用品，并不能形成差异化。但面点熟食、生鲜重体验感，消费频率最高，适合引流。同时自有品牌还能提供人无我有的供给，既形成差异化还提高毛利。
相比一个超市的销售额暴涨，更核心的是，投资人认为投永辉就是投胖东来，大家期望，胖东来模式会成为未来零售业的走向。
胖东来能撑起这么宏达的愿景吗？
/02/小生意与大生意的区别
胖东来，是不是一个能大范围复制的模式存在疑问。
和永辉超市这种已完成全国化布局的连锁超市比，胖东来仍然局限在河南，23年门店数只有13家，而永超超市有950家。
区域化也恰是胖东来的成功的重要因素。
区域化能够实现，“小市场、大份额”。带来的好处是经营半径天然小，供应链的管理难度极大降低，省出来的钱可以降低商品价格，也可以分给员工。
举个例子，区域化省去了众口难调的烦恼。在幅员辽阔、众口难调的中国，能够通行全国的SKU只占少数，剩下的超市只能去选本地供应商，每个地区还不一样。
供应链难度增加，造成的额外成本加起来，全国化超市不一定有区域化超市的成本低。比如，局限在山东的家家悦利润率就要常年高于永辉超市。
这种全国化带来供应链管理难度大增的问题，很难去指望没有相关扩张经验的胖东来去解决。
更为核心的问题是，胖东来的商业模式与超市的行业逻辑相悖。
胖东来的竞争力来自高品质和服务，价格是一点也不低。比如，为了品质，胖东来对面包、肉类等商品则强调新鲜，保质期只有一天。这种高品质的服务自然需要高价格去平衡。
这也注定了胖东来服务的用户相对有限，用户量最大的价格敏感性人群很难被他覆盖到。
而全国化连锁超市做的是大部分人的生意，最核心的竞争力还是成本和价格。否则京东为什么会输给拼多多？
更能代表行业基本面的，世界上把零售生意最大的沃尔玛，开市客，从来不说他们服务多好，反而很差，员工除了补货基本不搭理客户，但人家就是能做出成本性价比。
由此可见，胖东来只是个例，生意可以做的小而美。但很难成为商超的主流。
被胖东来调改后，个别几个区位好的永辉超市盈利改善不难，但想要在全国范围内扭转颓势，永辉不能只靠胖东来。
/03/需要重新找回定位
2023年，国内主板上市的超市，亏损数量已经过半，就算是盈利的超市，净利率也就1%上下，唯一的例外，利润率最高的红旗连锁，业态其实更像是便利店。
超市板块的窘境，其实说明了传统连锁超市的商业模式已经存在问题。
大部分连锁超市的立身之本有两个：对下游消费者而言，是大而全的商品供给；对上游品牌而言，是规模带来的渠道话语权。
但有些老生常谈的是，连锁超市的两个护城河已经被电商冲击的荡然无存。
电商近乎无限货架，可以一盘货发全国，规模更大的同时，还没有中间商赚差价。这就导致日用品、数码3C等几乎所以的标准化商品，在电商渠道更具价格优势。
在电商冲击中，永辉比其它大部分超市多挺了几年。当曾经的行业标杆卖身阿里3年后，永辉才出现营收下滑。
对抗电商的时间更长，永辉核心就是靠生鲜定位。
生鲜作为毛利低、损耗高的非标商品，传统电商卖生鲜，账算不过来。而永辉超市的生鲜靠着一套从采购、仓储运输到分类销售的极致供应链体系，能把生鲜利润做正。
最核心的是，生鲜作为高频率商品，能引流，通过其它高毛利盈利。赚的虽然是辛苦钱，但护城河高。
然而过去几年，垂直生鲜零售、社区团购、即时零售等新新物种的轮番冲击下，永辉的生鲜护城河被攻破了，随之连续三年亏损。
永辉作为全国化连锁超市龙头，想要重返零售舞台中心，需要重新找到契合自己的定位。
而这也关系到中国线下零售的格局演变，电商加速侵蚀线下商超空间下，现在的线下实体零售行业，会员制超市独领风骚，区域性商超偏安一隅，大型连锁超市巨头，究竟还会出现吗？
或许只有时间才能解答。